6 razones por las que las relaciones públicas han cambiado para bien

Hace unas décadas, antes de que el correo electrónico y las redes sociales se hicieran omnipresentes en nuestras vidas, las principales armas de los profesionales de lasrelaciones públicas eran el fax y el teléfono. Hoy, gracias a la nuevas tecnologías, el trabajo de los relaciones públicas ha ganado en agilidad y sencillez. Beth Monaghan, directora de la agencia InkHouse Media + Marketing, desgrana en PR Daily las razones por las que las relaciones públicas han cambiado para mejor:

1. El email permite la personalización del mensaje
Gracias al email, es posible enviar notas y comunicados de prensa a los periodistas y los medios realmente interesados en su contenido. Con el fax, la personalización del mensaje era mucho más complicada.

2. La calidad del contenido importa
Antaño, los relaciones públicas trataban de vender a los periodistas las historias de sus clientes con las palabras que a éstos últimos les parecían más convenientes. Hoy en día, el margen de maniobra es mucho más amplio porque las empresas tienen muchos más canales de comunicación a su disposición para hacerse oír. No obstante, el único modo de hacerse oír es tener algo interesante que contar.

3. Hay nuevos canales de comunicación
Las notas de prensa siguen siendo importantes, pero con los social media y el blogging se amplían considerablemente las herramientas de comunicación de los relaciones públicas. La nueva Web Social aviva las conversaciones entre marcas y clientes, y la tarea de los buenos relaciones públicas es prender la mecha de esas conversaciones.

4. Las relaciones importan más
En las relaciones públicas, la clave está en las relaciones. Y estas relaciones son ahora mucho más fáciles gracias a los social media. Con la ayuda de Twitter, Facebook y compañía, los relaciones públicas tienen la oportunidad de saber más sobre los periodistas, sus historias, sus opiniones e incluso sus plazos de entrega. Estas plataformas están cargadas de información útil. Lo importante es saber filtrar esa información.

5. Las relaciones públicas se orientan hacia el SEO
Hoy en día, las notas de prensa no se quedan en la bandeja de entrada o en la papelera de los periodistas a los que se les envía, sino que viajan a través de internet en múltiples formatos. Por este motivo, resulta tan importante prestar atención a aspectos relacionados con el SEO para optimizar así la presencia en los motores de búsqueda de esas notas de prensa.

6. Los relaciones públicas pueden medir los resultados de sus acciones
En la actualidad hay múltiples instrumentos para medir los resultados de las acciones de relaciones públicas: las puntuaciones de Klout, los rankings de Technorati Authority, Google Analytics, o las interacciones logradas por la marca a través de Facebook, Twitter y LinkedIn.

Fuente: http://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/6-razones-por-las-que-las-relaciones-publicas-han-cambiado-para-bien/

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¿Cómo comunicar la RSE?

En Barcelona la XXI jornada Corresponsables. En uno de los talleres, un panel de cuatro expertos debatió del tema de la comunicación de la Responsabilidad Social de la Empresa.

 Los cuatro ponentes, Laura Maure, directora de comunicación de Forética,Isabel Villalonga, gerente de Dircom Catalunya, Gustavo Lamadrid, responsable de comunicación de TMB, y Xavier Vilà, responsable de comunicación de Intermón Oxfam, coincidieron en afirmar que la RSE debe formar parte de la estrategia corporativa.

Para Xavier Vilà, la RSE constituye un modelo de gestión, una manera de hacer y una manera de comunicar. Laura Maure subrayó que la comunicación de la RSE forma parte de la propia RSE para ser coherente con uno de los valores fundamentales de esa: el principio de transparencia. Comunicar la RSE es también una de las principales herramientas de diálogo con los grupos de interés de la empresa. Por fin, sólo 6 de 10 empresas y un 52% de los ciudadanos saben lo que es la RSE.
“La RSE debe ser parte del ADN de la empresa” dijo Isabel Villalonga, para quién, para comunicar de manera eficaz, es imprescindible formular claramente la estrategia de RSE a nivel de alta dirección. Es igualmente importante definir objetivos claros y que se puedan medir. “El empleado es el mejor prescriptor de la RSE”, por lo que la comunicación interna de la RSE debe convertirse en un elemento esencial de la estrategia.
“Comunicar la RSE sin esperar una crisis de comunicación” es algo fundamental para Xavier Vilà que coincide en que la comunicación interna es clave.
Para Isabel Villalonga los 3 puntos clave de la comunicación de la RSE son : veracidad, honestidad y transparencia.
Gustavo Lamadrid considera que la transparencia en particular es importante puesto que genera confianza.
Para los ponentes, comunicar mucho no es sinónimo de comunicar bien y es importante identificar los canales de comunicación.
Según Laura Maure, el primer paso es identificar los grupos de interés de la empresa y definir la mejor manera de comunicar con ellos. Las redes sociales constituyen una herramienta potente ya que permiten recibir un feedback permanente y actualizado por parte de los grupos de interés. Permiten también identificar los temas que interesan a los públicos de la empresa, y cuáles son los “hot topics en el mainstream”. Subrayó que se envían ahora 140 millones de tweets al día, un fenómeno que resulta difícil de ignorar.
Xavier Vilà añadió que incluso “si piensas que no estás en Twitter, es falso. Ya estás.” Puesto que si no tienes cuenta, de todas formas es muy probable que se hable de ti. Es mejor saberlo que ignorarlo. En todos casos, es importante ser reactivo en Twitter y no callar. Gustavo Lamadrid opinó que es muy importante utilizar “el lenguaje del público al que quieres llegar”.

En cuanto a la memoria de sostenibilidad, los participantes en el debate, coincidieron en afirmar que se trata de una herramienta de comunicación pero que es poco probable que los grupos de interés vayan a leérsela integralmente. La memoria de sostenibilidad es un buen ejercicio interno para conocer mejor tu propia empresa, siguiendo el framework del GRI por ejemplo, pero rellenar los indicadores del GRI no es suficiente. Otra vez, la transparencia es fundamental, como lo es el equilibrio, o sea, no sólo hablar de lo positivo pero también de los áreas de mejora o debilidades de la empresa en materia de RSE. La memoria de sostenibilidad no debe ser un comunicado de prensa pero tiene ofrecer una valoración objetiva y honesta de las iniciativas de RSE de la compañía. Según Laura Maure es importante no comunicar sobre lo que no está haciendo.
El objetivo para Xavier Vilà no es “comunicar la RSE para salir en los medios de comunicación, sino para evitar salir en ellos”. Los participantes reconocen que los periodistas tienden a ignorar el tema de la RSE o sólo centrarse en las malas prácticas y hablar del tema en caso de problema. Uno considera que no se trata necesariamente de algo negativo en el sentido que ayuda a mejorar las prácticas de las empresas. En todos casos es importante recordar que comunicar la RSE no debería ser una actividad de relaciones públicas.

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6 puntos clave de la comunicación de la RSE

The Conference Board, una organización independiente, publica un documento interesante (PDF en inglés) sobre este tema. Aquí están los 6 puntos clave de la comunicación de la RSE:

1. Busque las actividades de RSE que mejor se ajusten a la estrategia de negocio de la empresa.
   Antes de asignar recursos a una actividad de responsabilidad social determinada, la empresa debe evaluar correctamente de qué manera esa actividad encaja dentro de la estrategia de negocios, y cómo los grupos de interés percibirán la congruencia.
2. Hacer hincapié en el compromiso de la empresa en la RSE y , en particular, en su impacto en la defensa del consumidor.
   Cualquier estrategia de comunicación de la RSE debe documentar claramente cuál es el compromiso a largo plazo por parte la empresa y el impacto concreto de sus actividades de RSE.
3. Busque la credibilidad a través de fuentes independientes para la comunicación externa.
   Cuanto menos controlado por la propia empresa, más creíble será el informe de RSE y la percepción del mensaje por parte de los grupos de interés.
4. Favorezca la participación de los empleados y de los consumidores.
   Una estrategia de comunicación de la RSE eficaz debe apoyarse sobre la participación de los grupos de interés. Los empleados, en particular, a través de sus relaciones sociales, suelen tener una gran influencia sobre otros grupos de interés de la empresa.
5. Seleccione las iniciativas sociales con más respaldo por parte del público. Las empresas deben tomar en cuenta los temas prioritarios para sus grupos de interés, y llevar a cabo las iniciativas que más apoyo generan por parte de sus públicos.
6. Tenga en cuenta la percepción de su sector de actividad por parte de los grupos de interés. Los efectos de la comunicación de la RSE pueden ser limitados por la reputación del sector de actividad de la empresa.

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Diseño de una Fundación corporativa

I. CRITERIOS CONSTITUTIVOS

La difusión de la “Responsabilidad social empresaria” ha impulsado a muchas empresas a desarrollar una labor más regular en favor de la comunidad. Esa “vocación social” se lleva a cabo de diversas maneras: desarrollando programas de inversión social, facilitando la ejecución de programas de voluntariado por parte del personal, realizando alianzas de cooperación con organizaciones sociales o sosteniendo proyectos propios dirigidos a la comunidad. Cuando esa tarea se asume como uncompromiso permanente, desarrollando una acción sistemática y progresiva, se dan las condiciones para considerar la creación de una fundación. Una fundación permite encarar la acción social corporativa de un modo más efectivo y, a la vez, expresa, de cara a la sociedad, un testimonio claro del compromiso social de la compañía.

La creación de una fundación es una operación que debe ser adecuadamente planeada. Al contrario de los que se puede creer, las cuestiones legales (designación de autoridades, acta de constitución, estatuto, trámites de inscripción) deben dejarse para el final de un proceso de diseño institucional, de modo que respondan eficazmente al proyecto que se quiere implementar. El diseño de una fundación implica: considerar alternativas, seleccionar las mejores opciones, planificar su puesta en marcha y prever su posterior desarrollo. Para ello es posible usar la experiencia y el know how existente, para eludir tropiezos y evitar errores, de modo de iniciar las operaciones con la mejor preparación y una clara identidad.

Hay fundaciones que tienen una relación directa y estrecha con la empresa, en cuanto a su estructura, sus integrantes y la definición de sus actividades. Otras, en cambio, son un tanto más independientes de la corporación que las ha creado. En cualquier caso, la fundación corporativa debe tener la dinámica de gestión y la eficacia de una empresa. Para ello se necesita: contar con objetivos claros, un staff preparado con funciones específicas, un presupuesto adecuado, un plan de acción relevante y, posteriormente, la medición de los resultados e impactos. Lo distintivo de una fundación así constituida, es la continuidad de sus actividades, la acumulación de experiencia y el aprendizaje que perfecciona su labor.

Las preguntas básicas

Más allá de la selección del objeto y el área de trabajo, las primeras cuestiones a considerar son:

• ¿Cuál es el objetivo de crear una fundación?
• ¿Qué perfil de fundación se pretende tener?
• ¿Qué recursos, humanos y financieros, se está dispuesto a invertir?
• ¿Tendrá cierta autonomía de gestión o será dependiente de la estructura de la empresa?
• ¿Su conducción estará exclusivamente en manos de directivos de la empresa o se sumarán especialistas externos?
• ¿Se buscará personal profesional especializado?
• ¿Qué tipo de contribuciones y de qué magnitud se desea realizar?

Toda fundación eficiente tiene una misión específica y delimitada. La focalización de su labor repercute directamente en las actividades que realiza, en la especialización de su personal y en el saber que acumula en la temática en la que actúa. Estos logros son generadores de reconocimiento. También, se requiere una estrategia adecuada, valiéndose de enfoques adecuados para trabajar en el área seleccionada y ejecutando acciones socialmente relevantes.

Para producir resultados efectivos, muchas veces, es más importante la continuidad que la magnitud de la ayuda que se considere brindar. Una fundación debe trabajar con una proyección de mediano y largo plazo, con una estrategia de acción gradual y progresiva, previendo una lógica evolución del trabajo fundacional.

La tarea de diseño incluye la definición de las políticas que guiaran el accionar de la fundación y, además, los métodos y procedimientos de trabajo( lo que describimos más adelante). Todas esas definiciones permiten a la fundación, desde el primer momento, mantener clara su identidad (lo que permitirá la articulación con otras áreas y, eventualmente, reorganizar las demás acciones de bien público que la empresa pueda estar realizando de manera dispersa).

Consejo de administración
De acuerdo al perfil de fundación, a su misión y los planes de acción propuestos, deberá integrarse el Consejo de administración con personas idóneas e interesadas, que aporten sus conocimientos (en lugar de llenar las vacantes por mera ocupación de cargos jerárquicos en la empresa). El Consejo de Administración, como máximo órgano de conducción de la fundación, será quien decida qué acciones realizar. Por ello, es interesante considerar conformar un Consejo en el que puedan participar, además de algunos integrantes de la empresa, especialistas externos que jerarquizarán la labor de la fundación.
También podría considerarse la posibilidad algún nivel de participación de un representante de la fundación de la casa matriz (si la hubiera); esto permitiría alinear la Fundación local con la estrategia social global de la compañía y, eventualmente, acceder a su financiamiento para algún proyecto común.

Posicionamiento
Crear una fundación corporativa supone, frente a la sociedad, comprometerse a producir resultados de bien público efectivos, a través de una acción sistemática y constante. La difusión de la labor social de las empresas ha generado una mayor exposición y repercusión de tales iniciativas. Eso plantea un cierto nivel de “exigencia” que demanda dar buenas respuestas. Al crear una fundación, uno debe definir dónde quiere posicionarla, es decir, junto a qué otras fundaciones empresarias desea ser reconocida.

En Argentina, hay un buen número de fundaciones corporativas destacadas que, encaradas procesionalmente, producen numerosas acciones relevantes con un buen nivel de repercusión y reconocimiento por parte de las organizaciones sociales y los medios de comunicación. Frente a esto, a ninguna empresa le puede resultar útil establecer una fundación por debajo de ese standard de calidad.
Una fundación creada sin esa visión profesional, no reportará prestigio ni una buena imagen.

Para que la sociedad pueda reconocer plenamente el carácter de interés público de las acciones sociales de la empresa es fundamental que, por un lado, estén en consonancia con necesidades de la sociedad y, por otro, que tenga claridad sobre el interés, el compromiso y la profesionalidad con que son encaradas.
Cualquiera sea la forma de acción a favor de la comunidad que se encare, solo se conseguirá prestigio para la empresa si se hacen cosas prestigiosas durante un buen tiempo (hacer cosas buenas y hacerlas bien). Esto no se hace de cualquier manera. Lo contrario al proceso de análisis previo y diseño de una actividad, es la improvisación.

II. Definiciones operativas

Más allá de los aspectos legales, la puesta en marcha de una fundación requiere una serie de definiciones relacionadas con el funcionamiento operativo. Como todo proyecto corporativo, debe ser implementado con el mismo rigor y las mismas herramientas que cotidianamente aplica la empresa en todas sus áreas (gestión de calidad; planificación, efectividad, control de resultados, etc.).

Selección de áreas y líneas de trabajo
Consiste en analizar y seleccionar en qué áreas específicas se quiere trabajar para focalizar la atención. Supone definir, por una parte, en qué área temática (educación, salud, desarrollo comunitario, etc.) y con qué tipo de población (urbana, rural; minoridad, juventud, familias, adultos, ancianos; comunidades, instituciones; etc. ). En segundo término, seleccionar el tipo de programas o proyectos a realizar o apoyar.

Misión
Una vez que se define qué se quiere hacer y en qué campo, se puede fijar la Misión (la razón de ser la organización y lo que le da sentido a lo que hace) en un enunciado breve y concreto.

Formulación de políticas
Es el conjunto de precisiones, valoraciones y criterios conceptuales e instrumentales, que la fundación aplicará en su trabajo. Fija, con razonable flexibilidad, entre otras cosas: el campo de actuación, las líneas programáticas, el tipo de acciones y contribuciones a realizar; a qué sectores pretende llegar y cómo; los requisitos y criterios de selección de las iniciativas y sus destinatarios, etc.

Procedimientos
Adicionalmente, es bueno iniciar las operaciones habiendo fijado las normas e instrumentos administrativos y técnicos, necesarios para la tarea institucional (formulario para la presentación de solicitudes, mecanismo de análisis y resolución de las propuestas, convenio de donación, modelos de respuestas, normas de seguimiento y evaluación; etc.).
Es de buena práctica, fijar un plan de acción anual que refleje la orientación del gasto previsto para el año correspondiente y asigne las partidas de fondos correspondientes a cada línea o programa previstos en la política.
También es interesante fijar un cronograma tentativo de gestión para establecer, a comienzos de cada año, un orden de ejecución de los distintos componentes del plan de acción.

Dotación de fondos por parte de la empresa
Un tema importante es definir la forma en que se asignará la dotación de fondos por parte de la empresa a la fundación. Hay diversos modos: un porcentaje fijo de las utilidades; una cifra a definir cada año; un ingreso ligado a un activo determinado, etc. Adicionalmente, se debe contemplar el aporte de los gastos corrientes (sede, equipamiento, etc.).

Evaluación
Es importante introducir el hábito de evaluar regularmente la actividad de la Fundación para saber, no sólo si los recursos invertidos se han utilizado eficazmente, sino también, si el objetivo ha sido bien elegido, si las acciones y las ONGs con las que se trabaja son las adecuadas.

Anexo
CONSTITUCIÓN LEGAL (información básica)

Fundación.
Es una persona jurídica, de carácter privado, que se constituye por medio de un aporte patrimonial y tiene por objeto realizar una labor de bien público, sin propósito de lucro.

Organo de reconocimiento de la personería y contralor.
Inspección General de Justicia (IGJ).

Marco legal general
Ley 19.836 (Ley de Fundaciones) y otras normas de la IGJ.

Regímenes especiales de exenciones fiscales:
Exención al impuesto a las ganancias (debe solicitarse expresamente ante la AFIP / DGI). Para obtenerla y mantenerla la fundación debe destinar sus ganancias a su objeto y no podrá ejercer actividades comerciales y/o industriales)

Instrumento de constitución:
Por escritura pública o instrumento privado certificado por escribano.

Conducción
Consejo de Administración (cargos ad-honorem; mínimo tres integrantes). Reunión mensual obligatoria.

Resoluciones de la empresa
Decisión del Directorio de la empresa -ad referendum de la Asamblea general de accionistas- de crear la fundación, dotarla del capital inicial, designación de sus autoridades y aprobación de sus estatutos. Posterior ratificación de la Asamblea respecto de la decisión anterior del Directorio.

Acta constitutiva
Debe contener: Nombre y datos personales de los fundadores; nombre de la fundación; plazo de la constitución; domicilio; objeto; voluntad de solicitar la personería jurídica; capital inicial (mínimo $ 12.000); expresa reserva de la empresa fundadora de elegir los miembros del consejo de administración y determinar el número de consejeros que integrarán el consejo de administración en cada período; designación del primer consejo de administración y aceptación de los cargos bajo firma de éstos, sus nombres, datos personales y el plazo del mandato; aprobación del Estatuto, del Plan trienal y de las Bases presupuestarias para el cumplimiento del Plan trienal (ambos en instrumentos separado); autorización especial para gestionar la personalidad jurídica de la fundación (para realizar gestiones y diligencias ante la Inspección General de Justicia).

Estatuto
Contiene las reglas de funcionamiento interno y externo de la fundación (denominación, objeto, medios y recurso, autoridades, responsabilidades y funciones de las autoridades, etc.). Normalmente se elabora reglas de carácter amplio y abiertas (especialmente en materia de objeto y actividades) para no quedar sujeto a normas demasiado rígidas.

Plan de actividades trienal
Describe, sintéticamente y de manera general, las actividades que proyecta encarar la fundación en sus primeros tres años.

Base presupuestaria para el plan trienal
Da cuenta de los ingresos y gastos previstos para poder llevar adelante el plan de actividades.

Contabilidad y documentación
Libros de Actas, Inventario y Balance, Libro de caja. El balance se confecciona de acuerdo a normas de exposición contable especiales para las organizaciones sin fines de lucro. Se presenta con el informe del auditor externo.

Preparado por el Dr.: Fernando C. Esnaola - RSE - Fundaciones y programas sociales corporativos - , 24/6/08 

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LA RSE BIEN ENTENDIDA... EMPIEZA POR CASA

   I - SOPLAN VIENTOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL... Y EMPRESARIA

Revistas especializadas, conferencias, seminarios, artículos en la prensa escrita, presencia en los medios orales, opiniones emitidas desde diversos puntos de vista abordan a nivel internacional y local la temática de la RSE. Pareciera que "nadie se quiere quedar afuera".

Como en todas las cosas de la vida, mucho de todo este "vendaval" de RSE es realmente contenido, sustancia, acción real y concreta, mientras que en algunos otros se reduce solamente a un continente, a un packaging, o la declamación de determinadas actividades. Y aquí nos referimos a la Responsabilidad Social en general, dado que tal como lo hemos sostenido en el trabajo Responsabilidad Social, y Empresaria, Una visión pretendidamente integral publicado por IDEA, estamos convencidos que la Responsabilidad Social es un todo, que abarca a la ciudadanía, a gobernados y gobernantes sin exclusión de ningún tipo, sin que segmento o sector de la comunidad toda pueda sentirse excluido o ajeno a este concepto.

Por ello, al hablar de Responsabilidad Social, y Empresaria, entendemos que se trata de un subconjunto muy trascendente que se engarza en la Responsabilidad Social como un todo. Afortunadamente a medida que la temática se va instalando en la sociedad de manera creciente, los antes vacilantes pasos, se van convirtiendo en actitudes, programas y acciones firmes. Para mencionar un solo ejemplo, es reconfortante observar el incremento constante de la publicación en Argentina de Reportes Sociales o Balances Sociales con enfoques profesionales y serios.

II - LOS INGREDIENTES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, Y EMPRESARIA
Sin pretender entrar en definiciones, podríamos decir que la RS y E incluye principalmente la operatividad considerando la preservación del medio ambiente, la actividad empresarial sustentable, la inserción en la comunidad, el cuidado y formación de los RRHH, constituyendo al ciudadano empresario en un ente / sujeto que agrega valor social. Por otra parte, es importante señalar que la RS y E, es por lógica, de orientación contextual. Si bien en todas las geografías el concepto anterior es aplicable, en algunas, por sus características sobresale la importancia de algunas de ellas.

Es así que en Estados Unidos tiene preponderancia la honradez y razonabilidad en la presentación de los estados contables de las empresas, dado que ese país funciona -entre otras cosas - en base a la credibilidad que proyecta su mercado de capitales, en el cual operan ahorristas de todo tipo. En Europa, continente reducido, es obvio que el medio ambiente y el cuidado del espacio geográfico se constituyen en un factor de gran importancia. Finalmente, en Latinoamérica, región no desarrollada como los países centrales, se observa que la misma toma la forma de preocupación por la pobreza, los temas de la exclusión, el salario digno, y el como transformar en empleo productivo, a los recursos que han quedado fuera del acceso al trabajo.

III - LIDERAZGO, COACHING EMPRESARIAL, CONDUCCION, GESTION, VALORES EMPRESARIALES: actitudes, conocimientos, saberes y habilidades que el ciudadano empresario puede transferir a la comunidad.
Es indudable que el empresariado posee habilidades y conocimientos que son propios de su actividad. La transferencia de los mismos a la comunidad, ya sea participando de actividades concretas, u fortaleciendo y estimulando el voluntariado de sus recursos humanos es una contribución única para mejorar paulatinamente el accionar de la sociedad.

Muchos emprendimientos socio-comunitarios de excelentes objetivos no coronan con éxito su actividad o no alcanzan la característica de sustentables, porque quienes los llevan adelante carecen de una formación adecuada en gestión, valores empresariales, liderazgo, o conducción operativa y financiera, que son precisamente los aspectos que el ciudadano corporativo les puede transmitir. Podríamos abundar en esta temática, pero tal como lo indica el título principal, vamos a pasar a referirnos a la RS, y E interna, a la visión de esos valores empresariales para adentro del propio ente.

IV - LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EMPRESARIA HACIA ADENTRO
Pregonar con el ejemplo, es un viejo dicho que tiene una validez enorme. Sería inimaginable enarbolar la bandera de la RS y E hacia afuera, proyectando la visibilidad de lo hecho hacia la comunidad externa, sin comenzar por la RS y E interna, la que hace a la vigencia de dicho concepto dentro de la propia organización. Los recursos humanos, la gente, SON el sistema sanguíneo linfático de la organización. Con mayor o menor grado de tecnología, con mayor o menor grado de mecanización, con mayor o menor grado de participación de la persona, reiteramos que detrás de la gestión, del control, de los valores, de la calidad, en la empresa, está simplemente LA GENTE... nada más y nada menos.

Es obvio que el supremo bien jurídico a mantener es el ente empresario, dado que sin él no hay posibilidad de interactuación productiva alguna. Pero es también obvio que el matiz, la intensidad del color, la calidad del clima de trabajo, son reflejo de las actitudes, aptitudes, valores y conductas de quienes trabajan en la empresa. Tanto desde la gestión, la dirección, como desde la administración y la operatoria, un ente termina siendo el resultado de la sumatoria algebraica de las calidades de la gente que lo integran.

V - EL CLIMA DE TRABAJO: Una resultante y no un dato
El buen clima de trabajo es una construcción de todos. Es el producto de un acuerdo entre quienes participan de la organización de relacionarse de una manera saludable.
El buen ejercicio de la autoridad (sin autoritarismos), el diálogo, la exigencia razonable y equilibrada, el mantener canales de comunicación francos y abiertos, la transparencia en el conocimiento de la marcha del ente, la responsabilidad sin el ingrediente del temor, y la capacidad para repartir equitativamente el premio del esfuerzo, son los pilares básicos de una "meteorología laboral" donde la concordia y la armonía, existen, sin que por ello dejen de complementarse con el esfuerzo imprescindible para cumplir los objetivos de la empresa. Cuando todos sienten que una porción de la marcha del ente, está involucrada en su propia actitud, tenemos un tejido social sólido que prolonga la vida de la empresa.

Todo lo anterior no es posible sin políticas concretas de remuneraciones y lugares de trabajo dignos, de programas de capacitación permanente, de duración razonable de la jornada laboral, de reconocimientos periódicos de méritos y deméritos lo que da lugar a una importante sensación de justicia y equidad. La actitud colectiva de cumplimiento de la ley, así como la inserción de valores que preserven este clima (algo así como que el oxígeno es de todos y nadie debiera contaminarlo) incorporado a los que integran el proyecto empresarial, son lubricantes fundamentales para que el clima sea positivo.

VI - CONCLUSIONES CASERAS, SIMPLES Y SOLIDAS
Terminando como empezamos estamos convencidos que la RS, y E empieza por casa. Privilegiados aquellos que tienen una Misión y Visión que contempla claramente que la responsabilidad social hacia adentro es el pilar fundamental, y además son capaces de llevarlo a la práctica. Ninguna actividad, como recrear un clima de trabajo envidiable, amalgama la gestión integral de conceptos como RECURSOS HUMANOS, VALORES, ETICA EMPRESARIAL, ESTRATEGIA Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS, LIDERAZGO PARTICIPATIVO Y CONDUCCION SALUDABLE.

Pensamos que no es cierto que los costos monetarios de estas políticas pueden poner en peligro la vida de la organización. Precisamente, creemos, que adecuadamente balanceadas y equilibradas, y adaptadas a las posibilidades del negocio, son las que aseguran la fortaleza del ente empresario. Por el contrario, lo espasmódico, lo precario, el clima inestable, y la incertidumbre hacia adentro, son enemigos de la organización.

No hay tamaño de empresa que justifique alejarse de estos principios. Las pequeñas y medianas empresas también pueden crear un excelente clima laboral. El tamaño mediano o pequeño, no son motivo para pauperizar el concepto de RS y E dentro del ente.
Finalmente: el buen clima de trabajo es una excelente campaña de publicidad. El boca en boca es más barato y de mucha mayor penetración que una campaña de TV. En el mediano y el largo plazo, todos saben quien es quien... y es obvio que el clima interno termina trascendiendo las paredes de la empresa para transparentarse a la comunidad.

Preparado por el Dr.: Ignacio González García

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De la responsabilidad social a la ciudadanía empresaria

Especialistas coincidieron en vincular a la RSE con la gestión empresarial cotidiana. Remarcaron que los objetivos económicos no pueden estar reñidos con la sustentabilidad social.

            

                           

La gestión responsable orientada a la sustentabilidad como estrategia de competitividad empresarial fue el tema con el cual el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (Iarse) convocó a la II Jornada de Responsabilidad Social Empresaria del Centro del País, que se realizó el jueves en el hotel Interplaza de Córdoba.

El evento se propuso como un encuentro para que empresarios, ejecutivos y referentes compartieran su experiencia en la materia de responsabilidad social y cómo este tema puede integrar la estrategia de negocio.

El objetivo principal de la jornada fue capacitar y sensibilizar al empresariado cordobés acerca de la importancia de gestionar sus negocios bajo criterios de cuádruple creación de valor: económico, social, ambiental y ético. En ese eje convergieron varios expositores, empezando por Luis Ulla, director ejecutivo del Iarse, quien abrió el evento y disertó sobre “Gestión responsable orientada a la sustentabilidad”.

Ulla destacó que este año el Iarse cumple una década, y que haber nacido después de una de las peores crisis del país permite apreciar cómo cambió el enfoque acerca de la responsabilidad social empresaria (RSE): “En 2002, la RSE era entendida como filantropía, como acciones extraordinarias de las empresas, no ligadas a su negocio. Era entendible: ante la crisis, se imponía el concepto de solidaridad”. “Hoy, en cambio, la RSE se vincula con la gestión, con decisiones y conductas cotidianas de la empresa, y se ha transformado en un concepto medible, tangible y comunicable”, afirmó el directivo.

Ante un auditorio colmado, Ulla se remontó a William Shakespeare para plantear la importancia de la accountability , en el sentido de rendición de cuentas que organizaciones y empresas deben hacer por el lugar y la importancia que ocupan. Además, repasó algunos aspectos de la norma ISO 26000 referida a la responsabilidad social (RS), y destacó que llevó tiempo consensuar una definición en la cual se la menciona como “la disposición voluntaria de las organizaciones de incorporar consideraciones sociales y ambientales en su toma de decisiones”.

El titular del Iarse enfatizó que la ISO 26000 da cuenta de una co-evolución, ya que se refiere a la responsabilidad social a secas, incorporando, además de la RSE, a la responsabilidad social del Gobierno y a la de las organizaciones civiles.

“En ese marco, las empresas deben asumirse como ciudadanos; entre ellas, el Gobierno y las organizaciones civiles debe haber exigencias y reconocimientos mutuos”, apuntó Ulla.

Así, la RSE hoy se refleja en la búsqueda de resultados que suponen balances y valores múltiples compartidos entre empresa y sociedad. “Parafraseando a Michael Porter, una sociedad sana necesita empresas exitosas, y viceversa. La gestión responsable orientada a la sustentabilidad implica satisfacer las necesidades de la presente generación sin comprometer a las siguientes”, afirmó.

Ulla también destacó el rol que juegan los consumidores, eligiendo productos no sólo en función de su calidad y precio sino también evaluando el impacto social y ambiental y la conducta de las empresas que los elaboran.

“La creación de valor social no compite con los objetivos económicos: una mejor relación entre ambos procura un mayor beneficio integral. El modo en que se hacen las cosas es fundamental, pues, como dijo Phill Rudolph, la RSE tiene que ver con el modo en que las empresas ganan su dinero”, subrayó.


Fuente: http://www.lavoz.com.ar/cordoba/responsabilidad-social-ciudadania-empresaria

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¿Quiénes son los consumidores socialmente responsables?

Los consumidores socialmente responsables son jóvenes, usan redes sociales y les interesan las causas ambientales, educativas y de combate al hambre mundial. Estos son algunos de los datos que arrojó el estudio “The Global, Socially Conscious Consumer” realizado por Nielsen.

El propósito de esta encuesta es conocer al consumidor de productos responsables, para así dar herramientas que permitan a las empresas hacer campañas de marketing más efectivas.

No es una sorpresa que más de la mitad (51%) de los jóvenes de 18 a 39 años afirmó que pagarían extra para obtener un producto elaborado por una empresasocialmente responsable. Esta generación creció rodeada de problemas como el calentamiento global y la crisis alimentaria. Un 63% de los consumidores socialmente responsables tienen menos de 40 años.

El dato sobre la localización geográfica de estos consumidores sí llama la atención: quienes se encuentran el las regiones de Asia Pacífico, Latinoamérica, Medio Oriente y África son más propensos a comprar productos hechos por compañías responsables, aunque cuesten más, que quienes viven en Europa y Norte América. Sería necesario hacer otro estudio para descubrir la razón, pero una posibilidad es que quienes viven en las regiones afectadas por conflictos sociales, económicos y ambientales se sientan más relacionados con las causas y comprometidos con solucionar el problema.

Y hablando de las causas, las que los consumidores consideran más importantes de entre las 18 sugeridas son: Sustenibilidad Ambiental (66%), mejoras a la educación de ciencia, tecnología y matemáticas (56%) y la erradicación de la pobreza extrema (53%).

Para tomar decisiones sobre sus compras, este grupo confía en recomendaciones de gente que conoce (95%), y también busca otras opiniones por medio de Internet (76%), por lo que se comprueba una vez más que las redes sociales son herramientas de un gran valor cuando se quiere comunicar a consumidores acerca de los esfuerzos de responsabilidad social de una empresa.

El estudio de Nielsen fue realizado entre Agosto y Septiembre de 2011, entre 28,000 consumidores online de 56 países, incluyendo México.

Fuente: http://www.masr.com.mx/quienes-son-los-consumidores-socialmente-responsables/

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La receta para un negocio sustentable

En el blog Sustainable Business del periódico británico The Guardian, Sally Uren comparte los ingredientes necesarios para crear una mejor empresa. 
 Harina normal y harina con levadura: usar dos tipos del mismo ingrediente no es usual, pero los retos actuales son demasiado grandes para que una sola empresa se enfrente a ellos; es necesariocolaborar de formas nuevas e inteligentes.

Un ingrediente nuevo: para crear un negocio mejor es necesario experimentar con nuevos modelos sustentables.

Un poco de picante: exactamente. No solo se requiere experimentación, sino mucha ambición. No comprometerse y hacer planes solo a mediano plazo no lleva a ninguna parte. Las metas audaces a largo plazo sí.

Calienta a la temperatura ideal: un pastel puede tener todos los ingredientes pero no sé cocerá si no tiene el calor suficiente. De la misma manera, una compañía no puede existir si los factores externos no son los correctos.

Pon una parte de tu mezcla en un molde, pero deja un poco para un molde más pequeño: haz algo experimental con el molde pequeño y observa qué pasa. Usa estos conocimientos para mejorar el primer molde. Las empresas sustentables necesitan más innovación disruptiva, y una forma de hacerlo es llevar a cabo experimentos paralelos a la parte principal del negocio.

Bautiza tu creación: usa tus canales de redes sociales para promocionar lo bien que quedó tu receta. Y regala la mitad a cambio de cosas que necesites. Una buena empresa se basa en modelos de consumo colaborativo.

Disfruta: ya solo queda comer. Pero recuerda que un buen negocio debe respetar límites, especialmente los ambientales.


Fuente: http://www.masr.com.mx/la-receta-para-un-negocio-sustentable/

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Simple y concreto video explicativo de la ISO 26000 y RSE

En el año 2001, la Organización Internacional para la 

Estandarización (ISO) comenzó a estudiar la necesidad de 

desarrollar una norma de Responsabilidad Social. Se formó 

así un grupo de trabajo internacional, que publicó la norma 

ISO 26000 en noviembre del 2010.

ISO 26000 tiene como principal objetivo ayudar a las 

Organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible.

http://www.youtube.com/watch?v=tb0RygtQxVc&feature&goback=%2Egmp_2222974%2Egde_2222974_member_101282321

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